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MEMBER

—— 企業(yè)成員 ——


幾十年來,公司延長經(jīng)營鏈條,向經(jīng)營的前端、后端發(fā)展,組建了多個子公司


形成了從中藥材種植到藥品銷售為一體的經(jīng)營格局。好護(hù)士一直努力為人們提供更好、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。


STEP 1

挑戰(zhàn)困難企業(yè)起死回生

鄭繼宇


1963年4月出生,遼寧桓仁人。中共黨員。1984年畢業(yè)于本溪電子工業(yè)學(xué)校,F(xiàn)任遼寧省桓仁藥業(yè)有限責(zé)任公司總經(jīng)理。主要業(yè)績:從事領(lǐng)導(dǎo)工作多陣,政治原則性強(qiáng),善于從大局出發(fā),注重統(tǒng)攬全局,把握方向,工作有思路,有條理,并能逐一圓滿地實(shí)施;具有豐富的領(lǐng)導(dǎo)和管理經(jīng)驗(yàn),特別是在運(yùn)用民主集中制原則,運(yùn)轉(zhuǎn)領(lǐng)導(dǎo)班子,團(tuán)結(jié)同志等方面,具有較高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平;善于結(jié)合具體工作搞研究,利用理論指導(dǎo)實(shí)踐,并在工作中積累了比較豐富的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn);以加速經(jīng)濟(jì)建設(shè)為目的,不遺余力地促進(jìn)本地經(jīng)濟(jì)發(fā)展和本單位各項(xiàng)工作;由于業(yè)績突出,貢獻(xiàn)頗大,多次受到上級的表彰。

ZHENGJIYU

STEP 2

找到問題并解決

STEP 3

全新整合 重新出發(fā)

STEP 4

改制重組 初見成效

STEP 5

發(fā)展現(xiàn)在 暢想未來

LEADERSHIP

—— 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) ——


原桓仁中藥廠是一個有近千名職工的國有企業(yè),曾經(jīng)有過輝煌的歷史,由于管理體制多次變更等種種原因,企業(yè)幾經(jīng)波折,陷入發(fā)展的困境。到1999年6月,企業(yè)生產(chǎn)已處于半停滯狀態(tài),企業(yè)負(fù)債8610萬元,資產(chǎn)負(fù)債率為122%,欠稅968萬元,虧損333萬元,瀕臨破產(chǎn)倒閉。

上任伊始,鄭繼宇通過深入細(xì)致的調(diào)查研究,摸清了企業(yè)面臨的根本問題:一是人員思想混亂,矛盾錯綜復(fù)雜,問題糾纏不清;二是銷售人員長期拖欠、占用貨款問題突出,嚴(yán)重影響生產(chǎn)資金周轉(zhuǎn);三是市場上假冒本廠的產(chǎn)品太多,嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的形象和聲譽(yù);四是體制機(jī)制上的弊端造成的"大鍋飯"、"鐵飯碗"等問題嚴(yán)重束縛企業(yè)的發(fā)展。找到了"癥結(jié)"所在,他采取了一系列振興企業(yè)的措施。

建設(shè)一個堅(jiān)強(qiáng)有力、團(tuán)結(jié)進(jìn)取的領(lǐng)導(dǎo)班子,是解決一切問題的核心和關(guān)鍵。在鄭繼宇的請求下,桓仁滿族自治縣縣委、縣政府重新調(diào)整組建了廠領(lǐng)導(dǎo)班子。他帶領(lǐng)新班子成員分兵把口,明責(zé)授權(quán),逐一解決存在的問題。

整頓銷售隊(duì)伍。鄭繼宇采取強(qiáng)有力的管理和法制等手段,重點(diǎn)解決銷售人員長期拖欠占用貨款、嚴(yán)重影響生產(chǎn)資金周轉(zhuǎn)問題,處分、解聘、開除違紀(jì)違規(guī)銷售人員30多人,其中追究刑事責(zé)任9人,占原廠銷售人員的近一半,清回占欠貨款1000多萬元。重新組建銷售公司,招聘培訓(xùn)銷售人員,改革銷售管理體制和制度,變"銷售大包干"為"計(jì)劃預(yù)算管理",強(qiáng)化約束機(jī)制和激勵機(jī)制,建設(shè)高素質(zhì)的銷售隊(duì)伍。整頓市場秩序。鄭繼宇帶領(lǐng)有關(guān)人員南征北戰(zhàn),不辭辛苦,嚴(yán)厲打擊假冒本廠產(chǎn)品、損害企業(yè)形象和聲譽(yù)的行為。到1999年底,企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值1553萬元,比1999年6月接手時增長67%,銷售收入1452萬元,比1999年6月接手時增長332%,上繳稅金121萬元,邁出了起死回生的一步。


體制機(jī)制上的弊端所造成的冗員過多、勞動生產(chǎn)率低下、管理落后等問題是束縛企業(yè)發(fā)展的根本癥結(jié)所在。為消除職工對改制的顧慮,統(tǒng)一對企業(yè)改制重要性和必要性的認(rèn)識,鄭繼宇帶領(lǐng)班子成員逐個車間召開會議,與職工進(jìn)行面對面的討論、談心,回答職工提出的問題,做耐心細(xì)致的思想工作。經(jīng)過兩個多月的艱苦細(xì)致工作,終于取得了絕大多數(shù)職工的支持。改制方案經(jīng)全體職工大會討論通過,并得到縣委、縣政府的批準(zhǔn)。1999年12月1日,國有控股51%、高層管理人員和員工控股49%的遼寧省桓仁藥業(yè)有限責(zé)任公司正式組建,標(biāo)志著企業(yè)進(jìn)入了一個嶄新的發(fā)展階段。挑戰(zhàn)風(fēng)險為企業(yè)發(fā)展積蓄力量

新公司組建以后,繼續(xù)在原中藥廠廠址運(yùn)營,暴露出束縛企業(yè)發(fā)展的種種弊端:場地面積窄小,發(fā)展受到限制;設(shè)備陳舊落后,技術(shù)改造跟不上。為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,鄭繼宇提出將公司搬遷至渾江北岸原桓仁第二制藥廠(該廠隸屬桓仁中藥廠,組建公司時以國有股凈資產(chǎn)形式劃歸新公司)廠址。

但是,這個建議卻遇到了很大阻力,公司董事會幾次討論都沒有通過。鄭繼宇堅(jiān)信,搬遷后企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇要大于風(fēng)險,成功的概率高于失敗。他一方面不厭其煩地反復(fù)向大家講解搬遷的好處,一方面向縣委、縣政府請求支持?h委、縣政府在了解情況后,表示支持鄭繼宇的搬遷計(jì)劃,并答應(yīng)借款300萬元支持搬遷。鄭繼宇隨即召開董事會,以國有股出資代表人、個人股大股東和董事長的身份力排眾議,拍板決定實(shí)施企業(yè)搬遷。新廠區(qū)占地面積20.3萬平方米,擴(kuò)大了3.12倍;建筑面積4.1萬平方米,擴(kuò)大了2.73倍,給企業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間。


在實(shí)施搬遷的同時,鄭繼宇決定同步實(shí)施園區(qū)建設(shè)、技術(shù)改造和GMP認(rèn)證三大工程,以提高企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。GMP認(rèn)證是國際標(biāo)準(zhǔn)的"藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范",由國家藥品監(jiān)督管理局組織檢查驗(yàn)收,標(biāo)準(zhǔn)很高。通過GMP認(rèn)證,企業(yè)在市場上的競爭力將會大大增強(qiáng),從而獲得新的發(fā)展機(jī)遇。在資金嚴(yán)重短缺的情況下,鄭繼宇通過各級黨委和政府的大力支持,爭取到省技術(shù)改造資金1500萬元、銀行貸款500萬元,保證了認(rèn)證工作的資金投入。2001年10月25日,桓仁藥業(yè)有限責(zé)任公司通過了國家GMP認(rèn)證檢查團(tuán)驗(yàn)收,成為我省第一家通過GMP認(rèn)證的中藥制藥企業(yè);2002年,通過了國家藥監(jiān)局藥品包裝用材料和容器SDA注冊認(rèn)證;2003年,通過了國家藥監(jiān)局藥材種植GAP標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證、ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證,為企業(yè)的快速發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)自我求索企業(yè)治本之策。


企業(yè)第一次轉(zhuǎn)制以后,經(jīng)過一年的運(yùn)行,體制機(jī)制與現(xiàn)代企業(yè)制度和市場經(jīng)濟(jì)不相適應(yīng)的弊端再次凸現(xiàn)出來:產(chǎn)權(quán)不明晰,企業(yè)缺乏自主權(quán);債務(wù)鏈沉重,發(fā)展資金嚴(yán)重短缺;用人機(jī)制、激勵機(jī)制和分配制度不活,人才匱乏,管理人員積極性難以發(fā)揮;員工責(zé)任心不強(qiáng),宗派主義、裙帶關(guān)系逐漸滋生。這些問題再次成為束縛企業(yè)發(fā)展的桎梏。面對新的問題,鄭繼宇感到,惟有深化改革,才是治本之策。

2000年12月,《桓仁藥業(yè)有限責(zé)任公司進(jìn)一步深化改制重組的方案》得到縣委、縣政府的批準(zhǔn)。2002年3月,在縣委、縣政府的領(lǐng)導(dǎo)下,企業(yè)嚴(yán)格依照法律的規(guī)定實(shí)施第二次轉(zhuǎn)制,經(jīng)過依法評估、審計(jì)和產(chǎn)權(quán)交易,置換國有產(chǎn)權(quán)、職工身份,組建了股份有限公司。

2003年1月6日,完全民營的遼寧桓仁藥業(yè)股份有限公司正式成立,新的體制使企業(yè)煥發(fā)出了強(qiáng)大生機(jī)和活力。截至2003年底,桓仁藥業(yè)的綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)在全省中藥制藥行業(yè)排名第一位。

在企業(yè)完成第一次轉(zhuǎn)制后,鄭繼宇著手謀劃資本擴(kuò)張戰(zhàn)略,整合縣域醫(yī)藥資源,拓展中藥產(chǎn)業(yè)鏈,尋求有實(shí)力的合作伙伴,構(gòu)筑集團(tuán)化企業(yè)框架,基本形成了集藥材種植、中藥飲片加工、中成藥制造、藥用包裝、藥品經(jīng)營、新藥研發(fā)為一體的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)。



鄭繼宇把企業(yè)遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)定位在到2005年躋身于中國中藥工業(yè)企業(yè)50強(qiáng),2010年進(jìn)入20強(qiáng),制定了2003年至2007年的五年規(guī)劃和2003年至2012年的十年規(guī)劃。為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo),他抓住國家實(shí)施振興東北地區(qū)等老工業(yè)基地戰(zhàn)略這一歷史機(jī)遇,制定了總投資額為5.9億元、時間跨度為2003年至2006年的《中藥產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化系統(tǒng)工程項(xiàng)目》,并報經(jīng)國家發(fā)展和改革委員會批準(zhǔn)立項(xiàng)。2003年首期工程投資6000萬元,得到國家3500萬元3年期無償貼息支持。目前已完成新購?fù)恋?.3萬平方米和管網(wǎng)改造工程,新建動力車間已投入使用,固體制劑車間正在施工中。但是,這么大的工程項(xiàng)目是企業(yè)現(xiàn)有實(shí)力難以獨(dú)立完成的。于是,他再次把目光聚集到尋求戰(zhàn)略合作伙伴上。經(jīng)過多方考察、論證、洽談,桓仁藥業(yè)與上海實(shí)業(yè)控股有限公司達(dá)成合資合作協(xié)議,采取"增量進(jìn)入、存量轉(zhuǎn)讓"的方式,由上海實(shí)業(yè)控股有限公司出資8500萬元,與桓仁藥業(yè)組建合資企業(yè),外資方控股70%,更名為遼寧好護(hù)士藥業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司,進(jìn)一步壯大了企業(yè)的發(fā)展實(shí)力。

隨著鄭繼宇的成長和企業(yè)的壯大,他走出了挑戰(zhàn)人生、超越自我、甘于奉獻(xiàn)的路程。每當(dāng)企業(yè)發(fā)展與個人前途、企業(yè)的利益與個人利益發(fā)生矛盾面臨抉擇時,他總是以企業(yè)發(fā)展的大局為重,以企業(yè)長遠(yuǎn)利益和員工的根本利益為重。在接收中藥廠時,鄭繼宇的"仕途"正處于順達(dá)時,他也曾擔(dān)心搞不好會把自己的政治生命和事業(yè)前途"砸"在這里,但他還是選擇了挑戰(zhàn)。在企業(yè)第二次轉(zhuǎn)制時,按照《公司法》的規(guī)定,作為股份有限公司的發(fā)起人,他必須辭去公職。這時,他面對的是放棄自己幾年來嘔心瀝血為之奮斗、剛剛走上振興之路的企業(yè),還是回縣政府機(jī)關(guān)重返"仕途",面對人生的抉擇,鄭繼宇選擇了辭"官"為民,決定將企業(yè)振興之路走到底。與上海實(shí)業(yè)集團(tuán)合資合作,對鄭繼宇又是一次重大考驗(yàn)。由于外資方的絕對控股,鄭繼宇的身份、地位發(fā)生了重大變化,由董事長變成了總經(jīng)理,由"老板"變成了"打工仔"。為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,為了員工的根本利益,鄭繼宇積極爭取戰(zhàn)略投資合作,不惜犧牲自己的現(xiàn)實(shí)利益,甘愿降低自己的權(quán)力、地位和身份,這是一般人難以想象和接受的。鄭繼宇考慮的是,企業(yè)家的責(zé)任,就是不斷使企業(yè)做強(qiáng)做大,造福員工,回報社會;而作為一名共產(chǎn)黨員,為人民謀利益,就不能計(jì)較個人的利害得失。在企業(yè)的發(fā)展過程中,鄭繼宇看到的不是個人的利益得失和權(quán)位變化,而是企業(yè)新的發(fā)展空間,是創(chuàng)造輝煌業(yè)績的新領(lǐng)域。



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